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从新手到部门Leader:2年管理经验的90后总结了1

作者:admin 时间:2018-07-30

  管理这条路,有人被迫担纲,有人主动请缨,不管怎样,大家的目的相同,管理好一个团队,做出成绩。但是当我了解的越深入越发现,管理其实是一个“重拾自我”的过程,更多的是开始管理自己,而非他人。

  关于管理这件事,千人千面,我尽量把我这几年在管理上遇到的困惑和思考按照以下四点罗列出来,多多指教。

  早在《圣经》中就写过“凡自高的,必降为卑;自卑的,必升为高。”谁想要居首位,就必须甘居众人的末位,当大众的仆人。团队管理就是如此。

  不以规矩,不成方圆。或许在团队建立之初,大多是专业人士,能主动担责各尽其职,但随着发展壮大,新人涌现,靠自觉和人情管理就显得脆弱,这时就有必要和所有成员议定“部门章程”。

  这东西相当于新人指导手册,告诉他这个部门日常是如何运作,哪儿有雷,哪儿可以撒欢。其中常见的章程条例有这些:

  在部门章程里,部门架构这块内容变得越来越尴尬,大多条例都因为各种各样的原因沦为“面子工程”。但对于管理者而言,一定要清楚每个岗位最重要的职责,想让一个人承担大部分工作成为“全才”,最后不过是庸才而已。

  不同小组提出需求开展某项活动时,应由管理组议定项目负责人,专项负责人和管理组拥有共同决策权,部门其他成员具有审议权。具体流程如下:

  :由部门某成员提出创意或点子,在小组内部过审,并知会管理组,授权或承认该项目的存在并制定项目负责人(默认为主管);

  :由项目负责人确定小组分工并制定验收标准,在正常情况下,面对项目负责人提出的合理要求,部门全组必须全力支持,如有意见可以直接向项目负责人或管理组反应;

  :在项目推进过程中评估项目的发展是否按照正常计划在推进,如果不是,则寻找问题点,将问题点反馈给项目负责人记录解决;

  :完成项目后,对项目的实际完成情况进行评估,项目是否按时完成?是否在预算内完成?是否达到预计完成效果?形成文档留存。

  :部门定期开展例会,频率为每周一次,时间固定在每周第一天(默认周一)的 14 : 30 ,时长控制在 20 分钟以内。所有成员必须提前到会议室准备,如有无故迟到行为,乐捐 5 元。周会内容就是让明星个人讲经验,后进个人谈改进。

  :当部门成员确定发起部门会议时,一般情况下需要至少提前 30 分钟通知,并注明会议主题、时长、参与小组/成员。

  每天 9 : 10 开始分小组在会议区站立汇报当日重点工作,部门所有成员项目同步。下班前 17 : 30 填写 Excel 日报提交到 SVN ,方便主管汇总制作当日简报。

  制定部门报表规范的初衷很简单,一是规范工作内容,存档记录,二是便于领导查阅汇报。但由于我的性格,吃亏太多了。

  以上表格图是我当初给团队制定的部分报表模板,最早日汇总由全员填写提交管理查阅,日报告由管理查阅后综合提交方便领导查阅,周简报由管理汇总提交领导,月报表由主管填写留底。

  为什么?因为我太苛求了!!我注重规范不仅要求正确填表,甚至是控制单元格长宽,为了在日汇总中方便统计同一项目的参与人数,要求全员统一工作名称,还列出了一长串日常规范项目名。

  在推行过程中我发现,表格失去了它原有的作用,越来越多同事因为反感,每天只是当做完成任务,完成结果和完成时间全凭感觉而非实际情况;领导层也由于事务繁忙,基本没时间看这些规范的报表。

  也就是说不管表格多么漂亮,终究是流于形式。我意识到我可能是“没有大公司的命,却犯了大公司的病。”

  砍掉大多“形式报表”后,同事们面上写着的都是“早该这样了啊!!”只保留了日报的原因是因为日报是所有汇报的基础,而简报的形式是“项目进度 + 本/下周重点事项 + 个人汇总”,用 word ,不论格式,只要把问题说清楚就行。

  “重形不重意”,是所有管理者需要避开的陷阱。每天面对大量繁杂的报表时,一定要想方设法去简化,不要为了报表做报表,只会浪费时间。

  最后,不少企业已经开始使用更高效的解决方案,比如 Teambition 、 Tower 、钉钉等,但是公司内部一定要有创新者和领导的极力推动,毕竟多数人还很“传统”。

  为提高部门人员专业素养并持续提高团队业务能力,运营部组织每两周开展一次内部培训会,时间一般安排在每周五下午,时长控制在1小时以内。

  本着“乐捐不是目的,改进才是”的理念,部门推出乐捐制度,希望所有同事在工作中能遵守部门规章制度。所有乐捐金额将存入部门基金池,用于部门活动的开展。

  肯定会有人说这些条条框框真是麻烦,做人不能简单点?其实在实际推行过程中,会简单很多,比如大家聊天时提到有家餐馆味道不错,这个月想去搓一顿,那就定好时间,没有什么委员选举,说走就走。

  最后要给到管理者的经验是,管理者一定要分清楚原则问题和行政问题(原则问题诸如项目责任人的确立、管理者的授权等;行政问题诸如一次迟到或着装休闲等),不要在行政问题上死抠,视公司环境和成员主动性调整规范,规矩是死的,人是活的。

  在“部门章程”中的“乐捐事宜”就属于奖惩机制的一种。而奖惩的关键在于当你罚了同事 10 块钱,今后要找理由奖励他 30 块。

  在奖励和惩罚两种方法中,我始终推崇奖励,惩罚只是作为辅助。千万不能让同事在潜意识里产生负反馈。

  比如我曾经会叫几位最近业务成绩不太好的同事去会议室聊天,聊天过程中指出他的问题并适当引导。但是你不能只因为同事“业绩不好”就让他去会议室“聊天”。

  久而久之,所有同事都会默认为“被叫去会议室=业绩不好”,这样的后果就是所有人都害怕我叫他,害怕去会议室。

  当我意识到这个问题,首先换了一个轻松的聊天地点,比如休息区(会议室自带严肃属性),然后不只因为业务下滑才聊天,也在同事业务超额完成的时候单独鼓励,并申请一些实质性的奖励发放。

  说了“惩罚”,再聊奖励。新来的管理,想要尽快和同事打成一片,除了专业能力突出之外,就是多请客,多在容易带来好感的事情上曝光,带来好感的事情最常见的的就是请客吃饭(下午茶)。但是你以为突然在群里说“今天下午我请客下午茶”就是好方法么?

  心理学有个经典条件反射,刚才在“惩罚”里提到“被叫去会议室=业绩不好”就算一种,对于惩罚我们需要避免条件反射,做到无规可循,但是对于奖励我们反而要利用条件反射,让其他人一有好事就想到你,占领好感高地。

  那么这个下午茶该怎么请呢?回答是,在团队完成了某个小目标的时候,或者在团队测试出一条可行性方法的时候。成员目标达成,会自带成就感,这时候如果你能锦上添花,在大家心情好的时候请个下午茶,好感度 double 。(土豪随意)

  KPI(Key Performance Indicator:关键绩效指标),大部分同事对 KPI 厌恶至极。追溯根源不难发现这个矛盾在设立 KPI 之初就已经埋下。

  领导层希望最大限度的激发员工积极性推动目标,所以设定高 KPI ,但是高 KPI 带来的刺激程度并不是所有人都能接受,特别是当 KPI 挂钩工资,一旦员工受罚,必然怨声载道。

  有些领导人深陷“年度目标”无法自拔,关键是领导如果执意要非常清晰业务指标,例如“一年后微信粉丝XXX”,“微信头条均阅读量XXX”之类。那么结果就是在分解月指标时只能按照月份均分,得出一条稳步上升的曲线。

  这就意味着 KPI 值的容错率非常低,因为市场不可预测,可能第一季度平稳上升,第二季度突然来个幺蛾子大幅下降呢?如果挂钩工资奖惩,是不是意味着员工在第二季度只能喝稀饭呢?

  什么是浮动 KPI ?就是环比统计,本月成绩与上月对比,把时间粒度切分,风险分散,指标多为百分比制。

  不仅要设定奖罚力度(奖励金额惩罚金额),还需要在同事和领导之间找到平衡;不仅要视企业发展阶段使用不同的 KPI 方法,还要深入了解业务找到关键指标和基准值;不仅要思考客观分数和主观分数的配比,还要琢磨表格的展现形式可能千辛万苦制定出的 KPI ,还没经过测试就被喷成狗。

  团队正值用人之际,向人事提出需求申请,在此之前,管理者必须非常清楚需要招揽一个什么样的人,要找执行人才还是战略人才?需要他哪方面能力突出?希望这个人入职后给团队带来哪些改变?

  天下无不散宴席,总会有同事因为某些事情离职。管理者获知该同事提出离职申请后,就需要去了解员工离职原因。

  团队难免遇到困难时期,在困难时期管理者除了要向团队灌输正能量,还要做好负面控制。有不满是难免的,但是绝对不能出现推卸责任或边缘化同事的情况。

  团队最大的成就感当然来自业务指标的突破。管理者必须清晰的向所有团队成员解释完成某个指标所带来的意义,让团队意识到具体的场景并兴奋起来。

  虽说任何团队都是公司的财产,但是我认为团队管理者在充当团队保护伞的同时,要始终掌握团队内的“绝对权力”。

  管理者本职岗位的专业能力是所有能力之首,在团队中不要妄图以人情、素养服人,这些永远是加分项,不是必须项。

  项目之初,管理者须亲自参与到项目中来,明确项目每一个节点及步骤。鞭策团队,带团队走一次完整的流程,项目完成后辅以数据证明,让每个环节的同事知道自己的付出得到了什么回报,哪些流程可以优化改进。

  不知道现在团队管理者还有没有“教会徒弟饿死师傅”这种思想,我的人生准则就是提倡分享。没有先贤的分享就没有后辈的进步,想要整个团队大步提升,就把你的优秀经验共享出来,分享过程中优秀的思考者会冒头,这些优秀的善于思考的同事就是你将来的左右手。

  当下属能完成你做的绝大部分工作,甚至整个团队缺了你也不会翻车的时候,我认为管理者在培养团队这方面是合格的。

  文章开头提到,我发现管理其实是一个“重拾自我”的过程,更多的是管理自己,而不是他人。他人的秉性很难改变,也不要奢求改变,我能做的就是改变自己,通过改变自己的过程去影响他人。

  管理者时间宝贵,务必力求尽早跳出执行层,以更高的战略眼光去看问题。这就是为什么这么多大牛乐于分享自己的知识还能保证自己立于不败之地的精髓所在。

  看待问题的“大局观”就是一个人的不可替代性。而培养这种“大局观”的前提,必须是能够合理安排工作,腾出完整的时间块,供自己学习思考。

  关于时间管理,展开来说也是个大话题,有兴趣的朋友可以看一看我之前的文章《数据人生丨如何进行高效的目标管理?》,里详细记录了我的时间/目标的管理方法。

  实践中对我的影响巨大,让我更深刻的从时间角度认识自己,发现平时不被注意的问题,在潜意识里种下的时间节奏的种子。

  传说中的个人魅力大多体现在一些细节上,管理者对待这些细节的处理方式就是个人的行为名片,常见的需要注意的个人素质行为有:

  在职场中,始终牢记“没有人应该帮助你”这个观点,会让你减少很多没用的抱怨。聊到这里,再说两条职场隐性经验(潜规则)。

  据悉,首届零一科技节投资超过一个亿,由新加坡知名建筑设计工作室 Fornwerkz主导设计,汇集了全球100家顶级科技公司产品与技术,打造出一个真正属于未来的科技之城。四天时间,共计吸引了超十万人次观展,其中仅闭幕式当天就吸引超过5万人次的观众。(陈学东)

  管理之初,这个问题一直困扰着我。我不喜欢批评,更不喜欢厉声呵斥,妥妥的温和派。为此我一直担心同事不服。

  如果你和我当初有一样困惑,也请你和我一起干了“每一种性格都能成功”这碗鸡汤。因为成功最关键的因素,不在于你是什么派,而是你能不能把事情做好,做得漂亮。

  如果没有中间答案的话,我更倾向于不能。管理者和同事之间只要处理好公事,把团队的业绩做好,那就是合格的。

  在工作中打理好团队,做好自己的事情就足够,有适当的“权力距离”,方便工作推行也挺好的,至于能不能做好朋友,不必强求。

  首先证实是员工能力确实强,还是员工自以为是。如果是员工自以为是,果断辞退,不要有任何犹豫。虽然可以耐心指导纠正,但是耗不起。

  如果确实是员工业务能力强,那么你就要适当的反省,管理者对于这些业务能力强的人最大的帮助就是声明边界,边界以内让他们放手去闯,不要设立一些常规的条条框框阻碍他们。真的是天才,你迟早会让路,虚心学习,别端架子。

  还有一种极端情况,那就是员工的能力确实强,但同时又很自负,会当面质疑并顶撞你。我曾经面对过这样的问题。解决办法就是辞退,你这里装不下他。

  “当面顶撞你”这种事次数多了必然有损你的威信和自信心,如果任由他继续在团队中行走,不仅不会帮你博得“宽容大度”的美名,还可能让你越来越烦躁,影响判断力。顶撞你事小,破坏团队气氛绝不容许。与其这样,不如辞退得个清净。

  创业前期的默契小团队,没规则可以让大家撸起袖子大干一场,可是团队要壮大必须有规则。就像上文提到日/周/月报表的例子。

  没人喜欢冗长业余的会议,也没人喜欢看着就头大的报表。管理者不该以“我原来用这一套管理得挺好”的借口来麻痹自己,规则因人而异。

  因为我本人处在运营岗,可能沟通部门及杂事较多,不少其他部门的人会以各种各样的要求提出“支援”。

  管理者首先要明确部门的职责范围和界限,千万不能因为是小事就随便接别人的猴子。这种小事能接一次,永远会有第二次。

  如果其他团队说不会,你就教到他们会;如果领导的意思也是这个活儿你先接,那么管理者必须要向领导传达这件事情只是暂时接手的严肃性,一旦其他部门可以接回,必须马上移交。事情要在开始就说清楚,不然就是“管闲事”。

  最后,“踢皮球”在现实中可是个危险信号。凡是其他部门以不懂互联网、不懂 Excel 、不会操作后台等借口撂挑子,坚决当面指出。你是来做大事,不是来当助理的。

  我始终忘不了两年前主管对我说“俊杰,周总结会你一起参加吧。”那是我第一次面对公司的管理层,虽然不必汇报,但仍然紧张得不知道手该往哪里放。这几年时间里,我在迅速成长,可成长道路上总会有困苦。

  感谢这一路曾经提携我帮助我指导我的人,我站在巨人的肩膀上看世界,同时也希望能言传身教,把这份精神传递给所有人。

  作者:涂俊杰(微信:ffeels),致力于分享系统可实操知识,正在微信进行#21天早起#计划。5个月149篇文章,219253字,发表文章33073字。所以相信我,你看到的任何一个字都只是冰山一角,构成不超过15.1%的我。期待友好的交流进步,相信有趣的灵魂终将相遇。

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